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ARTIGOS :: ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE
CULTURA ORGANIZACIONAL FORTE
Para criar uma cultura forte, crie regras exclusivas para sua empresa
Ben Horowitz, o famoso investidor por trás de algumas das empresas que mais cresceram no Vale do Silício, acaba de lançar um livro intrigante chamado What you do is who you are, que enfatiza o poder da cultura, e não da tecnologia ou do dinheiro, como elemento propulsor do sucesso nos negócios. Um de seus insights mais intrigantes é o de que culturas poderosas são construídas em torno do que ele chama de “regras surpreendentes” – rituais e práticas que são memoráveis, mas tão “bizarras” que as pessoas dentro da empresa lidam com elas quase diariamente, e as pessoas que ouvem falar delas se perguntam por que são necessárias
.
O argumento de Horowitz é tão simples quanto poderoso: não se pode criar algo original e atrativo para o mercado sem antes criar algo original e atrativo no ambiente de trabalho. Organizações genuinamente notáveis focam na diferenciação, tanto em termos de operação quanto de competição.

É por isso que Tom Coughlin – técnico dos New York Giants de 2004 a 2015, cuja fanática preocupação com os detalhes em campo ajudou seu time a vencer dois Super Bowls – insistia que os jogadores chegassem às reuniões cinco minutos antes do horário agendado. Se chegassem em cima da hora, eram oficialmente considerados atrasados e recebiam uma multa. Esse horário foi batizado de “ Horário Coughlin” e ditou o ritmo de toda a organização.
É também por isso que Jeff Bezos insistiu durante anos – mesmo quando a Amazon crescia em ritmo surpreendente – que as mesas da empresa “fossem construídas com pernas pregadas a portas baratas compradas na Home Depot”. Obviamente, uma empresa com dezenas de milhares de funcionários e bilhões de dólares em receita poderia comprar mesas elegantes para seus programadores e executivos. No entanto, essa regra surpreendente lembrava a todos que “procuramos todas as oportunidades para economizar dinheiro para poder oferecer os melhores produtos pelo menor preço”.

No momento em que me deparei com o argumento de Horowitz em favor das regras surpreendentes, percebi que ele explicava muitas das práticas fascinantes, pitorescas e singulares em muitas das empresas de alto desempenho que estudei.

A ambiciosa empresa de serviços financeiros Quicken Loans, com sede em Detroit, que iniciou suas operações como disruptora digital, é hoje a maior empresa de financiamento de imóveis do país. Sua cultura é obcecada por uma regra inegociável: todo telefonema ou e-mail de um cliente deve ser respondido no mesmo dia em que é recebido – mesmo que sejam minutos antes do fim do expediente. “Nessa questão, somos lunáticos”, disse Dan Gilbert, fundador da empresa, a novos contratados em uma sessão de treinamento de que participei. “Quase à margem da loucura”.

De fato, Gilbert deu a todas as pessoas presentes – literalmente centenas delas – seu ramal direto e lhes disse: “Se você estiver ocupado demais para retornar uma mensagem de voz de um cliente, eu faço isso para você”. Por que essa atenção tão ferrenha a esse princípio? Porque uma das diretrizes competitivas centrais da Quicken Loans é a de que “um senso de urgência é a aposta certeira”, e essa regra dá vida a esse senso de urgência. É a versão de Dan Gilbert do “Horário Coughlin”.

Anos atrás, mergulhei no mundo colorido (e altamente bem-sucedido) da Cranium, fabricante de jogos de tabuleiro com sede em Seattle, que revigorou uma vertente do entretenimento familiar desgastada e produziu alguns dos títulos mais icônicos das últimas décadas. Em todos os lugares que eu ia – fosse conversando com designers de produtos ou com a equipe de TI ou o CFO – todos questionavam se um determinado produto, processo ou reunião era CHIFF.

O que é CHIFF? É uma sigla que significa inteligente, de alta qualidade, inovador, amigável e divertido (clever, high quality, innovative, friendly e fun, em inglês), e representa um ethos que pretendia infundir todos os aspectos de como a empresa fazia negócios – dos jogos ao processo de contratação, das reuniões à arquitetura dos escritórios.

É importante ressaltar que o CHIFF é mais do que um ethos abstrato. Conheci uma executiva sênior em tempo integral cujo cargo formal era “Defensora do CHIFF”. Seu trabalho consistia em averiguar todos os rituais, práticas e processos da empresa e garantir que eles correspondessem aos padrões do CHIFF. Além disso, os funcionários tinham o direito de questionar e se opor a qualquer parte da vida organizacional que acreditavam estar aquém do padrão. “Isso não parece CHIFF”, eles diziam, ou: “Não podemos deixar isso mais CHIFF?”

A bem da verdade, quando saí de Seattle relembrei com certo desdém toda essa conversa a respeito do CHIFF. Como observador externo, não entendi por que essa sigla tinha uma importância tão vital na empresa e por que fazia parte do seu cotidiano. Com o tempo, porém, ao conhecer a cultura da Texas A&M, uma das universidades realmente diferenciadas do país, percebi que meu desconforto era mais uma evidência do poder das regras surpreendentes.

Os alunos da Texas A&M não aderem a versões empresariais das “regras surpreendentes” – afinal, é uma universidade, não uma empresa –, mas os estudantes têm tantos rituais e tradições pitorescos que não ficam nem um pouco atrás de Harry Potter e seus amigos de Hogwarts. Eis um pequeno exemplo. Os veteranos e ex-alunos muitas vezes salpicam suas conversas com o termo “Whoop!” – que é como frequentemente terminam os diversos “gritos” da escola (gritos de guerra e outras expressões do gênero). Porém, os estudantes não podem dizer “Whoop” até o início do seu terceiro ano, e as violações à regra são vistas com desaprovação.

A “Cultura Aggie” não é bem minha praia, mas a maioria dos quase 70 mil alunos da Texas A&M não consegue imaginar a vida sem ela. E eles têm uma expressão, que recitam há décadas, para capturar o que torna sua cultura tão especial: “Quem está por fora não consegue entender. Quem está por dentro não consegue explicar.”

É uma forma elegante de capturar o poder da cultura das organizações em todos os campos: para criar algo diferenciado para o mercado, é preciso, antes, criar algo diferenciado no ambiente de trabalho. Essas histórias também falam do papel das “regras surpreendentes” como o elemento básico de uma cultura eficiente. Em outras palavras, se as pessoas de fora não entendem bem o que você está implementando na sua empresa, então você deve estar fazendo a coisa certa.
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Fonte:- Artigo de Bill Taylor, na Harvard Business Review, de 29 de janeiro de 2020. Bill Taylor é cofundador da revista Fast Company e autor de Simply brilliant: how great organizations do ordinary things in extraordinary ways
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