TRANSLATE:
header_logo
Login
ESTRATÉGIAS E PLANOS
Uma ferramenta de avaliação para identificar o grau de inovação da cultura corporativa
Um processo de integração para a geração de idéia é baseada em idéias de educação, pesquisa do consumidor, design do modelo de negócios e estratégia emergente. As empresas ganham através de novas idéias: novas idéias para produtos, para o desenvolvimento e processos de refino, e para enfrentar os desafios estratégicos e operacionais. Dada a complexidade e volatilidade que caracterizam cenário dos negócios de hoje, a capacidade de desenvolver novas idéias criativas é mais importante do que nunca. Mas chegando com idéias criativas sobre a demanda é apenas uma parte da resposta. Assim como crucial é como ligar idéias para ação. Em um contexto de negócios, a criatividade só é útil quando se leva à inovação. Os gerentes devem ser capazes de aplicar o pensamento criativo de uma forma sistemática que atinge resultados: crescimento de receita, clientes satisfeitos, uma comunidade mais forte ou alguma outra medida de impacto. Além disso, as idéias devem se encaixar com a estratégia de uma organização ou levá-la em uma nova direção, proposital (SINFIELD GUSTAVSON, HINDO; 2013).

A Inovação essencialmente deve vir de dentro da organização, mesmo oriundas de plataformas abertas, e as pessoas que estão levantando ativamente a empresa para plataformas mais altas. O mundo está crescendo muito rápido. Esse é o desafio para as organizações e seus gestores, que precisam ver a gênese do espirito inovador criando raízes em sua organização e como ela agrega valor à empresa, o seu produto e as pessoas envolvidas. No entanto, os desafios em inovação são diferentes em uma organização de produtos e organização de serviços. Em uma organização de serviços, muitas vezes o mandato seria de inovar ou realizar um programa de melhoria contínua em seus clientes, processos de configuração ou formas de trabalho. Às vezes, eles são contratuais, com ou sem participação nos lucros. Um dos elementos chave adicional, por exemplo, pode ser a percepção de "Maturidade no relacionamento com o cliente".

Rao e Weintraub (2013), a partir da revisão nos campos da dinâmica organizacional, liderança, ciência comportamental, empreendedorismo corporativo e inovação buscaram encontrar marcos teóricos e modelos que descrevem a cultura organizacional e uma cultura de inovação, a partir de instrumentos e ferramentas de avaliação que são acionáveis - uma necessidade primária para todos os executivos na esperança de trazer a mudança de forma assertiva e mensurável, a partir da revisão de literatura de Christensen (2004) e a importância de recursos, processos e valores em inovação; Schein (2009), que demonstram a importância de sucesso do passado e seu impacto sobre os valores (normas) e comportamentos; Geert Hofstede (1991) que estabelece a distinção e relação entre clima e cultura; O'Reilly (1989) e Denison (1996) que influenciaram o modelo de seis blocos de inovação e; Tellis, Prabhu e Chandy (2009) com a revisão da literatura sobre o papel da cultura corporativa e os componentes da cultura empresarial em inovação radical[1] e descobriram que a cultura corporativa era um driver muito mais importante de inovação radical do que o trabalho, capital, governo ou cultura nacional.

Os Seis Blocos de Construção [LHM1] de uma cultura de inovação propostos por Rao e Weintraub (2013) consideram que, quando se trata de promover a inovação, as empresas muitas vezes dão mais atenção aos recursos, processos e medir o sucesso - os mais facilmente quantificado, ferramentas de construção orientada a inovação por blocos - mas menos aos, orientada para as pessoas é usualmente mais difícil de se medir - cultura de inovação – considerando os valores, comportamentos e clima. Os 6 blocos que permitem obter o quociente de cultura corporativa inovadora, estão fundamentados nos seguintes blocos conceituais, conforme Rao e Weintraub (2013), sendo:

Valores: Valores dirigem prioridades e decisões, que são refletidas na forma como a empresa gasta seu tempo e dinheiro. Empresas verdadeiramente inovadoras gastam generosamente em ser empreendedor, promovendo criatividade e encorajando o aprendizado contínuo. Os valores de uma empresa são menos que os líderes dizem ou o que eles escrevem nos relatórios anuais, que o que eles fazem e investem altos valores, e se manifestam na forma como as pessoas se comportam e gastam mais do que na forma como elas falam.
Comportamentos: Comportamentos descrevem como as pessoas agem em a causa da inovação. Para os líderes, estes atos incluem uma vontade de “matar” produtos existentes com novas e melhores, para energizar os funcionários com uma vívida descrição do futuro e para cortar burocracia. Para os funcionários, ações de apoio à inovação incluem obstinação em superar cortes de estrada técnicos, "batalhando" recursos quando orçamentos são poucos e ouvir os clientes.

Clima: O clima é o teor de vida no local de trabalho. Um clima inovador cultiva engajamento e entusiasmo, desafia as pessoas a assumirem riscos dentro de um ambiente seguro, promove a aprendizagem e estimula o pensamento independente.

Recursos: Os recursos compreendem três fatores principais: pessoas, sistemas e projetos. Destes, as pessoas - especialmente os "campeões da inovação" - são os mais críticos, porque eles têm um forte impacto sobre os valores da organização e clima.

Processos: Os processos são o caminho que as inovações seguem e como eles são desenvolvidos. Estes podem incluir a familiar “inovação funil", usada para capturar e filtrar ideias ou sistemas de “stage gate” para a revisão e priorização de projetos e protótipos.

Sucesso: O sucesso de uma inovação pode ser capturado em três níveis: externo, empresariais e pessoais. Em particular, o reconhecimento externo mostra o quão bem uma empresa é considerada inovadora por seus clientes e concorrentes, e se uma inovação valeu a pena financeiramente. De modo mais geral, o sucesso reforça valores, comportamentos da empresa e processos, que por sua vez conduzem muitas ações e decisões subsequentes: quem vai ser recompensado, que pessoas vão ser contratadas e quais projetos irá receber a luz verde.


Fonte:- Publicado por Luiz Henrique Mourão Machado, em 7 agosto 2014, na rede do Fórum de Inovação da EAESP/FGV
Apoio:
xhl


sicredi
Blog
A tecnologia pode ajudar a sustentabilidade do sistema de saúde do Brasil
A discussão de compliance e ética no CQH 2018
Destaques
2019 - Concursos para obtenção de título de especialista em medicina preventiva e certificado de área de atuação em administração em saúde
CQH: Hospital Regional de Presidente Prudente recebe selo
Em 25/10/2018, o Hospital Policlin de Taubaté recebeu selo do Programa CQH
Santa Casa de Limeira recebe Selo de Conformidade do Programa CQH
CQH 2019 - XX CONGRESSO BRASILEIRO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS DE SAÚDE e III CONGRESSO BRASILEIRO DE MEDICINA PREVENTIVA E DE ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE
Haino Burmester é homenageado por trabalho à frente do CQH
Mais Recentes
BURNOUT 23/09/19
LIDERANÇA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO 23/09/19
GOVERNANÇA CORPORATIVA 23/09/19
PÓS PAGAMENTO EM PLANOS DE SAÚDE 06/09/19
INTELIGENCIA ARTIFICIAL NO PACS OTIMIZA LAUDO RADIOLÓGICO 04/09/19
CARREIRA PROFISSIONAL INTERNACIONAL 30/08/19
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO 29/08/19
Mais Lidas
1Manual de Indicadores de Enfermagem NAGEH 2012
2Rumo à Excelência: Critérios para avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional
3CQH - Roteiro de Visitas
43º Caderno de Indicadores CQH - 2009
5Manual de Gestão Hospitalar
6Por que e como aderir ao Programa CQH
7Acreditação hospitalar: um movimento inexorável?
8Manual de Gestão Hospitalar do CQH
9Prêmio Nacional da Gestão em Saúde - Ciclo 2015-2016: Regulamento e Instruções para Candidatura
10Manual de Gestão - Organização, Processos e Práticas de Liderança